A habilidade de antecipar riscos pode definir o sucesso de seu futuro profissional

* Por Martinelli

Em economia, o libanês professor Ph.D. da Universidade de Nova Iorque e megainvestidor Nassim Nicholas Taleb criou um conceito que ficou muito conhecido: o antifrágil, no qual mostra que os sistemas se beneficiam quando sofrem algum nível de agressão ou estresse ficando mais fortes a cada obstáculo superado. Os músculos do corpo humano, por exemplo, se fortalecem com a prática de atividades físicas. Colocando em prática nas finanças, o ideal é ter múltiplos investimentos e escolher um que compense os demais se algo der errado, como o ouro. Enquanto grande parte dos investimentos caíram com a pandemia, o ouro disparou.

Em alguns casos, o golpe pode acabar com o sistema e, por isso, é necessário estar atento aos pontos de fragilidade para diminuí-los ou eliminá-los enquanto há tempo. Infelizmente, muitas empresas quebraram durante a pandemia, mesmo algumas que iam bem.

É importante destacar que antifrágil é diferente de resiliente. A resiliência, na física, acontece quando algo sofre um impacto, tem uma deformação momentânea e volta ao normal, como a borracha. O antifrágil se fortalece com a adversidade, “absorve o golpe” e fica mais forte com ele, melhora sua performance a partir do impacto.

Acredito que o conceito antifrágil se aplica muito bem à liderança. O gestor deve estar atento a todos os cenários, identificar os pontos de fragilidade e preparar estratégias para possíveis situações de risco. Na prática, um líder antifrágil tem uma atuação extremamente estratégica. É como se enxergasse além do que acontece. Ele estuda as possibilidades, cria cenários e desenvolve planos de ação para todos, do mais pessimista aos pequenos contratempos.

Um dos principais papeis do gestor é identificar as fragilidades de sua equipe e agir para diminuí-las ou solucioná-las. Se uma colaboradora ficar grávida quem assume suas tarefas? Se alguém ficar doente? Se aquele coordenador que sabe de tudo decidir mudar de emprego? E se ele mesmo precisar se ausentar por alguns dias, a equipe continuará cumprindo as metas?

E se for algo ainda maior? Taleb também tornou conhecido o conceito de Cisne Negro, como ele define algo inesperado, de grande impacto, que foge do previsto, como vivenciamos com a chegada do coronavírus. Não se trata de prever o que gerará a crise; o pensamento a ser aplicado é: independente do que ocorra (e ocorrerá) onde estão os pontos que deixarão meu sistema mais frágil?

Identificar os pontos de fragilidade e, a partir deles, elaborar as soluções é um ótimo começo. Uma das principais fragilidades das empresas é que as equipes não têm um nível de maturidade técnica e emocional para performarem com autonomia. Passei por esta experiência há alguns anos. Havia uma gestora excepcional no meu time. Era comprometida, tinha iniciativa, detectava qualquer necessidade e já se preparava, estudava constantemente, e sua equipe batia todas as metas, graças ao micro gerenciamento dela. Dizia o que fazer o tempo todo e assim era interrompida constantemente para solucionar coisas pequenas; os colaboradores se tornaram dependentes. E, de repente, ela ficou grávida. Com a licença, eles seriam obrigados a ter autonomia e a aprender nestes meses que antecediam a resolver as questões diárias sem uma supervisão tão direta.

Conversamos sobre a necessidade do rápido desenvolvimento e informamos a equipe sobre isso. Um mês depois, uma das colaboradoras veio conversar comigo. Depois de dois anos na mesma função, desenvolvendo um trabalho que exigia um grande nível de atenção e organização, ela admitiu que não conseguia executar essa função sozinha. Ou seja, quem estava realmente na operação era a gestora. A colaboradora em questão não tinha desenvolvido as habilidades necessárias para aquele cargo. Em tempo: a gravidez não é nenhum Cisne Negro, mas essa situação serviu para mostrar um ponto de fragilidade que poderia ser muito crítico em caso de uma verdadeira crise.

Este tipo de situação sempre aconteceu com frequência, mas o mundo corporativo não tinha a mesma velocidade de hoje. Os gestores que davam conta de tudo enfrentam problemas mais complexos com a velocidade trazida pela Era Digital e precisam urgentemente transformar essa gestão centralizadora. É preciso mapear possíveis riscos, planejar a linha de sucessão e a gestão do know-how, identificar as pessoas que tenham potencial para crescer e serem promovidas, ou seja, ter um plano para deixar o sistema antifrágil.

O desafio do líder é fazer simultaneamente a gestão do hoje e a do amanhã. Por isso é tão necessário se distanciar um pouco do operacional e se dedicar mais ao estratégico. E isso não é apenas uma decisão a ser tomada pelo líder: é necessário ter uma equipe autônoma, em que se possa confiar as tarefas diárias para se dedicar ao futuro.

Fazer uma gestão antifrágil também inclui a preocupação com a saúde mental do colaborador, que é, sem dúvida, um ponto de fragilidade do sistema. Observem que o mundo já não vinha bem antes da pandemia, mas esta agudizou a situação. Não é ser um psicólogo, mas sim estar atendo aos sinais: alto nível de estresse, ansiedade, depressão. É imprescindível observar o não verbal, a personalidade, as características, a forma de se posicionar e, partir daí, identificar quando algo não vai bem para tentar solucionar antes de se transformar em um problema mais sério. É o equilíbrio de ter um olhar atento sem ser invasivo. Conquistar a confiança da equipe, ser próximo e empático é fundamental neste processo. Ter conversas sinceras e mostrar que está à disposição – genuinamente – para acharem em conjunto as soluções. Juntos porque trata-se de um problema complexo, provavelmente impossível de ser solucionado por uma única pessoa. E porque o gestor também sofre desse mal. Aqui entram os tão contemporâneos conceitos de autocuidado e de vulnerabilidade.

Criar um sistema antifrágil exige autocrítica, empenho e dedicação diária. Não é do dia para noite. É um exercício contínuo. Minha sugestão é começar por si próprio. Fazer uma autoavaliação da sua dedicação de tempo, ou seja, quanto tempo você passa cuidando da operação e apagando incêndios? Ter uma atenção redobrada para evitar o micro gerenciamento e a dependência dos colaboradores.

Como falei acima, esta é uma nova dança a qual gestor e colaborador devem aprender. Não é apenas o gestor que precisa atualizar o seu papel. Os colaboradores também precisam ser mais protagonistas. Entender qual é o novo papel, as limitações atuais e desafios do time é fundamental para traçar os cenários e construir futuros mais sustentáveis. A boa notícia é que a competência da gestão ambidestra (gerir o hoje e o futuro) pode ser desenvolvida.

* Martinelli é consultor com mais de 30 anos de experiência no desenvolvimento de líderes em renomadas empresas. Gestor de pessoas desde os 23 anos, é reconhecido por ser “cirúrgico” em seus diagnósticos e pela sua fala assertiva e estratégica. Com diversas especializações na área da Psicologia Social, é coautor do livro Team & Leader Coaching, possui Certificado no Global Leadership for the 21st Century Program, pela Universidade de Saybrook (Seattle), e é homologado para atuar com a metodologia de empreendedorismo pela MSI (Washington) e pela ONU. Martinelli fundou a Duomo Aprendizagem Corporativa há 22 anos, consultoria premiada que atende empresas como Bosch, Renault, Burger King, Volvo e Votorantim. Em 2021, um programa voltado para o desenvolvimento de lideranças realizado pela Duomo ganhou Ouro na categoria tecnologia do GlobalCCU Awards, considerado o Oscar das universidades corporativas.