*Por Leonardo Farah
Ocupar uma posição de gestão não é tarefa fácil. As preocupações do líder vão muito além de gerir pessoas e seus projetos. É preciso acompanhar toda a movimentação interna e externa à companhia, para que dessa forma seja possível se adaptar ao dinamismo do mercado e suas mudanças diárias. E, ainda, manter o olhar cauteloso para dentro da empresa.
Além disso, ser gestor é, muitas vezes, ser responsável por orçamentos anuais. Nessa posição, sinto na pele a dificuldade pela qual muitos de meus colegas devem passar: afinal, qual a melhor forma de direcionar os recursos financeiros advindos do orçamento de uma empresa? E, tornando a questão ainda mais específica, como é possível trabalhar de modo eficiente, com a ‘sobra orçamentária’ do fim do ano? Há uma a receita a ser seguida para atingir o ponto de equilíbrio e a assertividade?
Primeiramente, vamos analisar um pouco a questão do orçamento em si. Pensando de modo metafórico, podemos enxergar um orçamento de modo semelhante a um jogo de boliche: temos algumas bolas para usar durante a partida, se nosso tempo acabar e não as tivermos usado, elas ficam lá, perdidas, e talvez você não tenha sequer derrubado pinos suficientes para vencer o jogo. Aliás, para um novo jogo, bolas novas, nada de usar as que sobraram.
Com o orçamento temos uma situação parecida. Ou investimos ou podemos perder a chance de trabalhar com aquele capital: oportunidades podem se esvanecer, novas necessidades surgirem e o que podia ser direcionado para uma determinada área de uma empresa acabou sendo deixado de lado ou utilizada em outro setor da companhia. E aqui talvez esteja o maior motivo de dúvidas no momento de planejar o orçamento, saber que cada chance pode ser única e os investimentos precisam ser certeiros e com impactos evidentes.
Sim, pois assim como acontece no cenário público, orçamento não se acumula e, é justamente aí, que reside uma das mais complexas missões que um gestor pode ter: sua seleção de investimentos e gastos deve ser extremamente minuciosa e embasada em critérios estratégicos, visando o crescimento do negócio. Mas como ser criterioso e justo, quando todas as áreas da empresa necessitam de algo e a demanda, ao menos na vasta maioria dos casos, é superior ao “pote de moedas” da empresa? É preciso, aqui, encontrar o equilíbrio, além de ter uma boa visão periférica de todo o cenário da companhia. Só assim é possível um bom planejamento e distribuição de recursos.
Além disso, reforçando ideia que apresentei no início, nesta época, muitas companhias podem contar com uma sobra orçamentária, questão que só aumenta a responsabilidade do gestor, que agora deve pensar qual melhor investimento a ser realizado com a sobra. Isto acontece pois, dentre outros fatores, ao longo do ano, com mais ou menos crise, a tendência do mercado brasileiro tem sido o comedimento nos gastos, fator este que tende a gerar um excedente de capital, o qual, por sua vez, pode ser investido para melhorias no negócio.
E qual o resultado desta equação? A grande verdade é que, em pouco mais de 1 ou 2 meses, os gestores são bombardeados com solicitações das mais diversas áreas de uma companhia. Sendo assim, é natural que eles tenham que buscar uma tomada de decisões assertiva e rápida para uma distribuição correta dos recursos orçamentários do negócio. O dinamismo do mercado e a tendência de diminuir despesas faz com que o gestor deva colocar na balança cada mínimo fator, para que a conta possa fechar. É fundamental também que ele esteja a par das necessidades de cada setor, para que cada requisição seja levada em conta com assertividade.
E qual a melhor maneira de realizar estes investimentos? Não há uma fórmula ou modelo universal de resposta, mas, em minha experiência, busco recomendar que o foco da distribuição de recursos seja em setores, times e inovações capazes de gerar eficiência clara para um negócio. Para cada empresa, é bom frisar, a eficiência pode estar relacionada a um tema ou setor específico. Por isso, é importante que cada gestor conheça muito bem o negócio e os pontos de necessidade de cada setor, para a distribuição aconteça de maneira ágil.
Eficiência não quer dizer, obviamente, só economia. Muitas empresas, por exemplo, cortam gastos de publicidade ou vendedores no final do ano pois estão sem vendas. Mas talvez este seja um movimento precipitado, afinal de contas, quem vai gerar vendas e entrada de capital para o negócio se estas operações não forem realizadas de modo qualificado? Cada decisão precisa ser pensada levando em conta as necessidades de todo o ano em exercício, e não somente aquele período em específico.
Outro passo que recomendo é que as prioridades de escolha das linhas orçamentárias estejam ligadas a investimentos e despesas que tragam resultados comprovadamente melhores, seja em melhoria de processos, automação, aumento de capacidade de produção, pessoas, etc. Aqui está incluído o investimento, por exemplo, o investimento em tecnologia, ou novos aparatos que terão impacto direto no aumento da produtividade. O fato é que o investimento seja feito de forma a impactar diretamente o desempenho da companhia e, consequentemente a corrida frente à concorrência e posição de destaque no mercado.
Seguindo estes dois passos, creio que temos mais chances de ter êxito na gestão estratégica dos recursos de nossos negócios. E, caso você seja fornecedor, mostre a eficiência que seus produtos são capazes de oferecer para o mercado, visto que, há investimentos orçamentários sendo realizados e sobras orçamentárias procurando um direcionamento lucrativo. É fundamental, que esse valor seja identificado pelo mercado não só nos momentos de sobra orçamentária. Aqui, é fundamental que os gestores e responsável já saibam um bom fornecedor, com um excelente produto que seja um bom investimento.
Em outras palavras: as companhias estão sempre gastando ou dispostas a gastar com alguém. Apesar das dificuldades na elaboração do plano orçamentário, os fornecedores devem estar sempre apostos e preparados para se tornarem o próximo investimento. E é dessa forma que a engrenagem funciona: o mercado com suas novas exigências, os líderes com a responsabilidade da distribuição dos recursos orçamentários, e os fornecedores dispostos a se tornarem o próximo alvo.
* Leonardo Farah é CEO na empresa Toccato, tem experiência de 20 anos como executivo em diversos segmentos de mercado, principalmente tecnologia, financeiro e saúde. Habilidade em liderar equipes comerciais, estruturar células de negócios, sendo facilitador ao atingimento da visão estratégica e metas. É responsável pela operação da Toccato em 10 estados liderando as diretorias administrativas e comerciais, relacionamento com o fabricante multinacional e com os sócios da empresa.


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